编者注:
第一部分章节发布之后,许多同学都在后台提出了许多好问题,我们会从中选取一部分,邀请胡澈进行回答,请各位继续关注我们的连载。

本章主要讲解了需求是如何诞生这个话题,欢迎分享到朋友圈并积极讨论。
 

在经过如此漫长的阅读旅途之后,欢迎各位有志成为产品经理的朋友来到这一小节。别担心我们即将上路会带来的紧张,事实上,当你阅读完前面铺垫的章节,已经走在了成为产品经理的路上。而接下来,抛却理论性的分析和描述,我将从项目需求写起。请记住:需求不是终点,而是起点。

如果把产品看成是产品经理的孩子,难免会和许多父母一样担心“输在起跑线”上。就好像脑子中冒出了许多好点子的人,时刻担心自己的点子被别人抢先实现了。实际上,这些战略层面的事情还不是最应该考虑的问题,对于一个项目来说,真正需要关注的意义是开始,当项目正式启动了之后,是否可以按照Roadmap 进行,各个环节和相关人员是否可以保证质量?而项目最开始就要求产品经理提供本次迭代的Feature List,并及时提供需求文档给开发团队、设计团队及测试团队。因此,项目开始的时候,产品经理的压力会非常大。

Feature List 的来源是需求,而需求的来源有很多:用户、产品经理、老板……与其说人人都是产品经理,不如说人人都有需求。因此,一开始产品经理需要做的是搜集各方的需求。通过搜集对应的需求,产品经理可以有效地进行需求管理,准确评估需求的优先级,然后根据所选择的需求思考对应的功能方案。

一个需求的诞生就是如此简单。

 

一个需求的诞生

 

上文所述是刚入门产品经理时的我对于需求的理解。随着经历的项目越来越多,发布的产品版本也越来越多,我深刻地感受到产品需求并非只是简单地积累、筛选、排优先级这么简单。正如蓝图之于摩天大楼一般,需求的规划决定了这个产品的发展方向——是成为平庸的产品,还是成为优秀的产品;是迎合主流群体,还是迎合特定人群;是专注一个方向,还是四处出击。对于产品经理来说,需求与孩子不同,我们可以等他出生后再思考如何培养这个孩子,而需求则从一开始就要考虑后续的发展。



一般来说,产品经理可以将整个项目分为两个阶段。



● 探索产品:产品经理需要清楚产品的规划和发展。
● 执行计划:推动开发进度,让功能尽快实现。



探索产品就是管理需求的过程。产品经理不仅需要到处搜集产品需求,还要明确自己及整个产品团队对于产品的阶段性目标和长期目标,明确产品功能的定位,从全局视角出发思考产品方向。除了关注眼前,还要考虑市场的发展。市场并非是一成不变的,而是在发生着日新月异的变化,今天流行的产品可能就是明日黄花。用户是流动的群体,他们追求好用的产品,而不是固守成规,成为过时产品的拥趸。虽然产品经理不用考虑太多技术方面的问题,但产品的拓展性及方案的实现需要被有效管理。

 

明确产品定位及目标

 

虽然人人都在说需求,每个人都可以说出几个痛点来,但产品并非一开始就为了不断修补体验。产品应该有自己的性格,而这种“人格化”的内涵,是产品经理赋予的。乔布斯崇善“NO BUTTON”,才有了iPhone 的设计;贝索斯耐得住寂寞,追求长远目标,才会掏钱设置一个“万年钟”(Long Now Foundation)。



我在写作这本书之前,就一直在思考本书的目标和定位是什么。产品经理这一行其实存在这样一种现象,产品经理与产品经理之间很难直观地进行对比,尤其是优秀的产品经理更难分出高低。如果像金庸小说中描述的那样,举办一场产品经理的“华山论剑”,估计三天三夜也比不出个孰高孰低。我认为,对于产品经理来说,业务能力熟练程度的差距真的不是特别明显,但对于产品的领悟力则很容易出现很大的差距——幸好,大部分大公司的产品经理不需要太多领悟。有老板在做决策,有极强的执行力也是优秀的一种体现。

而我内心怀有一种情结,正如彼得•德鲁克所说:企业家精神。什么是企业家精神?创新是企业家特有的工具。凭借创新,他们将变化看作是开创另一个企业或服务的机遇。企业家必须有目的地寻找创新的来源,寻找预示成功创新机会的变化和征兆。产品经理应该是具备企业家精神的人,勇于寻找创新的来源,通过不断地探索,找到更好的产品解决方案。他们不仅可以大幅度地提高资源产出比,而且可以努力开创新市场和新用户群,尽力满足他们的需求。

因此,我把我的想法聚合成这样一个产品,灌入企业家精神及创新的源泉,希望通过另一种视角去讲述产品经理成长的故事。我曾经想写关于我这两年的所见所闻、所思所得,写一本名为“产品经理日记”的书,但大部分时候,这种缺乏条理的描述对于想要成为产品经理的入门者来说,难免有点看小说的意思;而接下来几年,对于初入门的产品经理来说,业务能力和对于整个产品研发流程的熟练掌握才是重点。因此,我把此书定义为:产品经理的第一本书。不需要太多生涩的道理,而应该像三字经一样,方便刚入门和未入门的人学习理解。

正是基于这样的考虑,我决定多加入一些人文视角,弱化技术视角,即通过日常的事物去描述做产品的“道”与“术”,而非像一本严肃的教科书絮絮叨叨地说着各种技术名词和概念。做产品应该是快乐的。我在写作此书的过程中虽然极度痛苦,不仅要考虑日常工作的压力,每天把下班时间都花费在这个产品上,还要时常面临思路不畅、缪斯女神离我而去的情况,但当我描绘做产品的分分秒秒时,我发现自己其实在不断地学习和成长,把自己所学所知整理出来,不仅能提升写作能力,对于产品的感悟也会越来越深刻。

所以,产品一定带有产品经理的性格,而不是不断累加需求生成的乐高积木。产品经理在一开始就应该想清楚,我需要做一款什么样的产品,要有哪些功能,满足哪些需求,服务于哪些用户,最关键的是在探索产品的过程中,我是否有一个基本的产品原则?有了一个比较明确的产品原则,需求的优先级才有筛选和比较的意义。

那么如何定义一个产品原则呢?虽然网上时常有一些文章分享产品设计的原则,但我宁愿称之为方法,而不是原则。如果把产品拟人化,产品原则应该体现产品的三观。

● 价值观:哪些能做,哪些不能做?
● 世界观:我们要满足用户的哪些核心需求?
● 产品观(人生观):产品需要什么样的生态环境?

哪些能做,哪些不能做?条条大路通罗马,产品想要成功自然也少不了一些捷径。恰如虚竹凭借逍遥子百年功力,从小沙弥成长为逍遥派掌门;萧峰从小刻苦练习,锻炼出阳刚内力;而段誉误打误撞学习了“北冥神功”,专门吸取别人的内力。做产品一样会有类似的问题,所以Google 的名言是“不作恶”(Don’t beevil)。产品经理除了要有道德操守之外,还要明确一点:尊重用户。

我们要满足用户的哪些核心需求?其实这句话有问题,我们不需要满足用户的“哪些”核心需求,只需要满足“一个”。每一个产品都有一个核心场景,而核心场景下会有一个最需要被满足的需求。如果有其他需求和这个核心需求不相关,甚至影响这个需求的满足,那么这些需求都应该先被搁置,专心把资源投入到一开始就定义好的核心需求上。一般来说,建议产品经理在探索产品的时候专注于满足一个需求即可,然后再考虑从核心需求出发进行拓展。这样做,不仅容易锁定核心用户群,而且容易形成有效的产品原则,也便于在后续的产品开发过程中使所有人员都保持一致的目标。

产品需要什么样的生态环境?市场竞争激烈,产品层出不穷,恰如白垩纪时代,巨型恐龙横行但却遭遇天灾,无法继续生存;小型哺乳动物则因为身体具备恒温特性,而且身材小,热量流失较少,帮助它们在黑夜和寒冷下存活。产品如何在某个生态环境下生存发展,是每个产品经理都需要考虑的问题。正如很多学生在高考结束之后都不清楚自己要去哪所学校、哪个专业一样,眼瞅着计算机专业热门,结果几年后大量计算机专业毕业生狭路相逢;考量着金融贸易是今后的重头戏,结果一毕业就遭遇了金融危机,只能感慨就业形势严峻。产品经理在一开始给产品进行定位并设立产品原则时,就必须考虑到后续的发展。

当然,产品经理需要根据当时环境做出最佳决策。最佳的决策可能不是最好的决策。例如,一个网站一开始就要求完美拓展的架构,可以同时承载一百万人的后台服务,最佳的容灾策略……这是典型的脱离实际。产品经理需要看到几年后的发展,也需要关注眼下的情况。没有最完美,只有最适合。

定义了基本的产品原则之后,我相信大部分产品经理都会从中受益。在接下来的产品宣讲和开发过程中,产品经理不需要多次重复产品方向,也不需要犹豫是否做成决策。因为产品原则就好像一个标尺,可以在产品经理做决策的过程中起到度量的作用。

除了产品原则之外,产品经理最好定义一下每个原则的优先级。有的时候,虽然大家的方向一致,但是在实际的操作过程中,常常出现具体细节上的分歧。

大部分时候虽然大家都尊重基本的产品原则,但每个人都会有自己的观点,他们认为自己的想法是正确的。不仅如此,每个人都从自己的视角出发,就会出现观念上的差异,尤其痛苦的是每个人都觉得自己是用户,而其他伙伴的方案都没有满足自己的需求。这时就体现了产品原则优先级的重要意义,如果一开始就已经把对应的优先级定义好,大家按照这个优先级来解决问题,或许会顺利很多。不过,在项目过程中会出现一些沟通上的问题,为了方案而争论是个好事情,可以把一些场景讨论得更加清楚——但请记住,无论如何,产品经理一定要在会议和讨论上进行有效地管理,按照《罗伯特议事规则》来提高会议的价值。产品经理要倾听,要快速找到争论的关键点并进行解答,及时把天马行空的伙伴拉回到现实,总结出一个最佳的方案。