编者注:作者Michael,腾讯TEG研发运营部资深项目经理,代表腾讯参与于9月13日举办的敏捷中国北京站大会。本文为作者于会上《百年历史沧海一粟》主题发言整理后输出的文字,文中体现了Michael宽广的行业视野与对敏捷、管理深刻的理解,值得每位产品/项目经理仔细研读。

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时间进入50年代,对于美国来说,20世纪50年代是富足的10年,舒适和物质财富进入了寻常百姓的家庭。创造了一个消费时代,收入和支出是资本主义快乐的双重支持者,企业开始系统考虑更精确地与市场进行联系,现代营销诞生了。彼得·德鲁克在他1954年的著作《管理的实践》中,把顾客放在前所未有的中心位置上,并认为关于企业的目的,只有一个有效定义:满足顾客。麦卡锡阐明了营销的确切性质和范围的真实本质。他提出了营销组合的概念,营销由产品(product)、定价(pricing)、地点(place)和促销(promotion)四个关键要素构成,这就是著名的市场营销4P理论。列维特指出,企业必须由产品或技术导向转为顾客市场导向,企业的核心问题是满足顾客。在这期间,一些著名的品牌建立起来,万宝路和麦当劳崛起。

结论:第一次将顾客放到企业的中心位置。

接下来的60年代属于企业战略,彼得·德鲁克在《管理实践》中最先提出了“目标管理”的概念,其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为,并不是有了工作才有目标,而是相反,有了目标才能确定每个人的工作。目标管理来源于军事战略。

《战略和结构》则是战略管理的第一本集大成之作,它的作者阿尔弗雷德·钱德勒把战略定义为“制定企业宗旨和长期目标,为实现目标选择行动方案,调配必要资源”。

结论:在做事前一定要知道做事的目的,要做正确的事情。

如果说管理科学的第一个阶段是在探讨如何正确的做事,如何提高工作的效率,那么50到60年代这二十年管理科学的第二个阶段则是在探讨如何做正确的事:以顾客为中心、做事之前一定要想清楚做事的目的。管理至此也终于有了一个完整的定义:做正确的事、正确的做事。

70年代初期,西方工业似乎情况不错。但在中期石油危机的地震性效应的作用下,企业所处的环境很不确定。以往的管理理论大多都在追求普遍适用的、最合理的模式与原则,而这些管理理论在解决企业面临瞬息万变的外部环境时又显得无能为力。正是在这种情况下,人们不再相信管理会有一种最好的行事方式,而是必须随机制宜地处理管理问题,于是形成一种管理取决于所处环境状况的理论,即权变理论,“权变”的意思就是权宜应变。权变理论强调这样一个事实,因为组织不同,面对的情景不同,必然要求不同的管理方式。以软件工程为例,为什么敏捷大会开了一届又一届,大家都在说没有银弹?为什么有人在竭力反对敏捷,他们声称团队只需要会写代码的工程师就够了?这些都取决于组织所处的环境,相对而言,小的团队/企业更为强调人的重要性,大的组织则更为强调组织结构/流程的重要性。

结论:没有银弹,管理是一门艺术,需要柔性。

80年代是属于日本的,在这所谓失去的十年里,日本制造强势崛起,西方工业界开始向日本学习,这其中最重要的思想就是全面质量管理。戴明认为检查不能提高质量,质量在你检查之前已经内嵌了。一开始就要把质量做好,这才是更好的办法。他强调质量必须由最高管理层负责领导,质量要由顾客来决定,流程而不是产品才是需要关注的要点,要让组织中的所有人都参与到质量管理工作中来。而在丰田的“精益生产”里,价值流是最为重要的思想,不要把企业看作是一系列互不相关的产品和过程,而应该将其看作是一个连续的统一整体,一个包括了供应商和顾客的流。

结论:流程的内涵开始延伸,不再是单纯的工作流程,流程面向顾客、内嵌质量、包含从供应商到顾客的整个过程。

90年代最重要的管理思想是哈默和钱皮的业务流程再造(BPR),业务流程的概念第一次被明确提出,业务流程强调顾客,强调端到端从顾客的需求出发到满足顾客需求的整个过程。业务流程再造理论的基本思想是,组织必须明确自己的关键业务流程,通过扬弃一些枝节和无足轻重的人员使之尽量简洁高效。它包括了全面质量管理、精益生产技术、顾客服务、建立在时间基础上的竞争等概念。业务流程再造不仅仅是流程的再造,更是企业进行革命的方法。但是业务流程再造运动很快就失败了,原因无他,忽略了组织文化、人的因素。革命越是激进,越是会受到人们的抵制。但是业务流程再造更大的价值在于鼓励人们再一次考虑如何最佳地组织企业,提倡企业按照业务流程而不是职能进行组织。

结论:业务流程被第一次提出,强调面向顾客、强调端到端满足顾客需求的整个过程,鼓励人们从流程的角度再一次进行思考。

进入21世纪,彼得·德鲁克说20世纪管理科学最大的贡献就是成倍提高了体力劳动者的生产效率,而21世纪最大的挑战是如何提高知识工作者的生产效率。Google和Facebook等互联网企业的崛起让人们的关注点一度集中到组织结构上来,组建小规模全功能团队和扁平化的组织结构受到追捧;而随着苹果一系列划时代产品的推出,关于人,关于创新再次成为焦点;苹果的成功不仅仅依靠于其创新的产品,也依赖于其一流的供应链管理,根据信息技术研究和分析公司Garnter Group的报告,苹果2011年的库存周转次数为74.1,平均每5天就要周转一次(即5天即可卖光库存),正是在现任CEO库克的管理下,苹果的供应链才做到了卓越。目光回到国内,京东、淘宝、当当的竞争本质都是供应链的竞争,谁能最快最低成本的将产品交付到顾客手上,谁就是最后的胜利者,供应链是业务流程执行效率的竞争。

从70年代开始,管理科学进入第三个发展阶段,在这个阶段,首先提出的思想就是没有银弹,管理是一门艺术需要柔性,接下来就是流程的内涵开始延伸,不再是单纯的工作流程,而是面向顾客,强调端到端满足顾客需求的整个过程,这个过程在全球化背景下越来越强调企业之间的协调、强调整个面向交付生态系统的协调,业务流程的概念被提出。进入新世纪,不管是更合理组织结构的思考(扁平化),还是对人的推崇(乔布斯、创新)抑或是业务流程效率的竞争(供应链),都明白无误的告诉我们:管理只有恒久的问题,没有终结的答案。


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