谁会知道My Space背后原来有如此之多的故事。在我的印象中,My Space是与digg一起成为web2.0的先锋的,谁知My Space原来还拒绝过Youtube。更为有趣地是,My Space的成长中充满商业的阴谋阳谋,先后沦为利益的工具。让人唏嘘。

当人们重新审视SNS产品的发展,或许都对my space的类别表示犹豫。根据《谁偷了My Space》一书所看,当时的背景是:My Space并不是一个从需求出发的产品;My Space 的竞争对手很多,而且它一开始只是一个模仿者;My Space团队在之前始终没有产品决策权;被新闻集团并购议案中,My Space是被当作Intermix的一部分被贱卖……

每一个如果经历过那段岁月的人大概都会感慨世事无常吧!在facebook股价不见涨之际,是不是也会思考facebook被另一个形态的产品所取代?且先看看My Space遭遇了哪些事情。

1. 产品的基因

作者在此书开篇都絮絮叨叨地讲了许多关于My Space创始团队的故事。黑客、垃圾邮件文案专家,这就是创始团队的前身。同时,整个团队的技术素养和产品执行都不足够。

2. 产品的所有

My space成立之后一直仅仅是Intermix的一个部门,尽管带来了大量的流量和盈利,创始团队依然没有对My Space的发言权和决策权。

3. 产品创始人的性格

安德沃夫虽然说了创始人,但是各种受限制;同时他本人的商业智商和经验几乎就和大部分宅男一样;最关键的是对于产品的感觉缺乏有效地调整和规划。尤其是后来My Space因为技术疏漏,莫名其妙地吸引了用户大量使用自定义代码——整个团队竟然对于这样的错误感到开心,没有想过如何更有效地去转变这样的需求。

4. 多次商业买卖

My space虽然有着不错的业绩,但是创始团队始终无法拥有有效的影响力。SNS类网站初期最需要资本投入,结果反而成为了赚钱工具;本来应该是投资技术革新和社区建设,结果不得不变成地下音乐的聚集地。最后在新闻集团和维亚康姆集团竞争的时候,创始人缺少商业经验,默认地接受了不合理的条件。

5. 错失时机

在My Space成功进入用户眼前时,没有更好地提供功能;产品定位不清晰,最终变成一个“性和音乐”的垃圾社区;facebook成长的时候,对于这个后来者缺少足够的分析。(说来有趣,一开始My Space就是不断地公开不断地开放权限;而facebook则是从学校做起,保证首批用户的质量。)

以上就是可怜的My Space的成长史,就像一个从小失去父母,没接受过高等文化教育的小混混,在街头跌跌撞撞地捞到了第一桶金,然后不断被资本家左右,最终毁了自己。其实,个人认为新闻集团收购My Space是一件遗憾的事:新闻集团本身的侧重点和投资就不在互联网上,其次社区类的产品对于他们来说仅仅是一个个人门户的概念,而不是SNS的概念;管理层对于My Space的认知有限,缺少成熟的互联网职业经理人;对于新闻集团来说,除了My Space还收购了其他几家互联网公司,本意就是一种战略防御,而且如何在互联网赚钱本身就不是媒体人所擅长的。

就是这样一个悲情故事,我看完此书的时候一直在回想facebook的成长际遇,发现资本的操作和所有权的争夺战中,马克扎克伯格一直有其坚定的认识,同时结交了硅谷资深的投机者肖恩帕克,有人脉有资源懂得如何管理。与小混混相比,就像一个从小从伊顿公学毕业,进入哈佛的学生,一路贵人相助,自由进取(上市之后则开始明显受到资本的影响)。

相比国内的产品,哪有那么多的资本故事(存在类似事件,但是一直不被关注)。不过,国内的产品也是属于戴着脚铐跳舞。

1. copy cat 的流行

C2C的成本极低,谁火就抄谁。反正国内的市场外国公司进不了,不管是政策因素还是本地化的阻碍。比如校内网、微博。

2. 资本概念的运作

抄袭的另一个好处,就是我们可以称之为“中国的facebook”“中国的pinterest”,上市和接受度得到认可。此外,大公司并不需要做大量的收购来获取产品的创新。正如比尔盖茨当年和乔布斯打的比喻:有一个人偷了主人的茶几,有的人拿走了电视,谁比谁有理?此外,反之如何证明你的产品和idea有价值?常用的论证手法:国外XX也做了。因为预测和需求把握上,还真没有那么多数据和趋势可以分析的。

3. 产品经理的自我缺失

正如彼得原理所展示的那样:人在职业中最终会上升到一个不能胜任的位置上。国内大部分有经验的产品经理很少专注与一线的产品开发和创新,大部分都在进行大量的对上对下沟通,而年轻缺少经验的产品经理则在一线指手画脚(很悲催地看到身边很多不怎么熟悉互联网的同学都被互联网公司招去做产品助理了。)同时,一线的产品经理缺少一种获取资源和与上头老板博弈的能力,有创新也被kpi压坏,有想法也被淹没。最终,真正做产品的不过是一群想要做老板的公司人而已。按照我的感受就是:一群做事的人和一群做产品的人。前者可以做好事情,后者可以做对事情。而做对事情大部分都由上头代劳了。

而创业公司缺乏资源吸引优秀的产品经理和创业团队,尤其是运营资源的缺乏。当然,还是有一部分优秀的人做出了好的产品。不过,大公司的优秀,不代表出来创业还是优秀的。

4. 国内价值观和文化氛围

许多产品缺少一种价值观——即气质,也可以叫做产品原则。似乎SNS产品发展到最后都是约炮,似乎通讯录发现到最后都是为了打个招呼,似乎LBS到最后都是为了陌生人交友。倒不是说低俗不好,而是每一个抄袭的产品背后有着什么样的逻辑,为什么要如此设计,是否真的有人考虑呢?是否需要砍掉?是否有抄袭的价值? 也许国内现在正火的某款约炮应用,终究会走上和My Space一样的阴影。不加控制的影响和品牌,到头来,繁荣都只是过眼云烟。

以上仅仅是看完此书的一个想法,或多或少有所不合理之处。仅供诸君一笑。


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作者为腾讯公司产品经理
原文地址:http://huchao.me/archives/487